fbpx

I venditori, i KPI e la pressione quotidiana

I

Qualche settimana fa ho avuto una conversazione interessante con un venditore di Napoli. Ragazzo in gamba, laureato in informatica, 10 anni di lavoro nelle vendite in due multinazionali tedesche. Recentemente ha deciso di dimettersi per assumere un ruolo manageriale in una realtà di dimensioni più ridotte a gestione famigliare/padronale.

Mi ha colpito in particolare una delle motivazioni: “Arrivavo dai clienti che ero già stanco. Quante visite fai al giorno, hai compilato il CRM, cosa hai scritto, quante opportunità hai aperto, perché non hai vinto questo deal, che forecast mi mandi, perché non hai fatto il forecast, perché hai bisogno di questo sconto, quanti prospect hai aperto, .. Too much. Arrivavo dal cliente già scarico dalla troppa pressione di controllo che la mia organizzazione esercitava. Non avevo più le energie per ascoltare con tranquillità le esigenze del cliente e per liberare la mia creatività nella trattativa.“

Tra le attività che porto avanti con il mio team una parte importante è rappresentata dal controllo del sales funnel: quante visite fanno i venditori, quante opportunità aprono, win ratio, analisi del fatturato e dei margini, analisi delle trattative perse, perché, per come, .. etc. Mi domando se stiamo facendo le cose nel modo giusto e come possiamo migliorare il supporto che diamo a venditori e sales manager. 

Quale livello di controllo le organizzazioni medio/grandi stanno attuando sulla forza vendita?  

La velocità e la variabilità che il mercato B2B sta vivendo negli ultimi periodi, con le conseguenti incertezze su previsioni e risultati, sta inducendo le aziende ad alzare troppo la pressione sui venditori? Se l’organizzazione esercita un controllo troppo pressante e di dettaglio si rischia di avere venditori troppo impegnati nel compilare scartoffie, poco presenti sul campo, disingaggiati, che arrivano dai clienti già stanchi, che vincono meno opportunità e che alla fine se ne vanno (quelli bravi). Se le maglie del controllo sono troppo larghe si rischia l’anarchia e la mancanza di informazioni (es win ratio medio, curve di caduta, ..) necessarie a prendere decisioni correttive per migliorare i risultati. 

I venditori ottengono risultati migliori con la pressione alta o con la pressione bassa?

Come si trova il corretto equilibrio tra il giusto controllo dell’organizzazione di vendita (KPI, CRM, Dashboard) e la responsabile autonomia che va lasciata a un buon venditore? 

Ultimamente stiamo ricevendo un grande aiuto da nuovi strumenti informatici quali la Business Intelligence integrata con il Machine Learning però il ruolo dei manager resta fondamentale nel dare l’impostazione, le linee guida e nel discutere continuamente con i venditori le cose che funzionano e quelle che sono da cambiare. Io penso che per trovare un buon equilibrio tra controllo e autonomia vadano potenziate due cose: l’automazione nella raccolta dei dati che vanno a comporre i KPI e la discussione faccia a faccia tra manager e venditori su come migliorare le attività (con numeri e dashboard aggiornate alla mano).  Le cose più importanti restano sempre però il ruolo e la responsabilità delle persone, dei capi in primis.

I venditori ottengono risultati migliori con la pressione alta o bassa?

Come funziona nella vostra organizzazione?